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듣고, 또 들어라 – 인질 협상 전문가가 말하는 성공적인 듣기의 비결

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Hear, hear

“이야기할 때는, 온전히 들어라.” 어니스트 헤밍웨이의 이 말은 직장의 많은 상급자에게 꽤 좋은 가이드라인이 될지 모른다. 마치, 그리스 철학자 키프로스의 제논의 말, “우리는 두 개의 귀와 한 개의 귀를 갖고 있다. 그래서 우리는 우리가 말할 때 더 많이 들어야 한다.”이 그런 것처럼 말이다. 누군가 자신의 말을 들어주는 것을 좋아하는 사람들에게 더 그럴 것이다.

어떤 회사에서는 ‘리스닝 서클’이라는 테크닉을 활용하기도 한다. 이 서클의 참여자들은 (동료와의 문제와 같이) 자신이 마주한 문제들에 대해 공개적으로, 정직하게 이야기해야 하는 분위기에 놓인다. 이 서클에서는 한 시점에 단 한 사람만 말할 수 있으며, 아무도 끼어들어서는 안 된다.  하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 게재된 한 연구에서는 리스닝 서클에 참여한 직원이, 참여하지 않은 직원보다 이후 사회 불안을 덜 겪고, 일과 관련된 문제들에 대해 걱정을 덜했음이 드러났다.

30년 동안 영국 경찰관으로 일했던 리차드 멀렌더(Richard Mullender)의 커리어에서 ‘듣기’는 중요한 것이었다. 결국 그는 인질 협상가가 되어 자살 중재부터 국제 유괴범죄까지 모든 것을 협상하는 이가 되었다. 그는 유니폼을 벗을 때까지, 영국 광역 경찰(Metropolitan Police) 인질협상부서의 리드 트레이너였다.

2007년 해당 팀을 떠날 당시, 그는 자신의 기술이 비즈니스 세계에도 적용할 수 있을지 모른다는 사실을 깨닫는다. 그래서 ‘리스닝 인스티튜트(Listening Institute)’라는 회사를 설립했다. 리차드는 듣기를 ‘정보를 지능으로 바꿔주는 키워드의 인식, 선정, 해석’이라 정의한다. 이는 모든 효율적 의사소통에 필수적인 것이다.

많은 사람들은 좋은 듣기란, 머리를 끄덕거리거나 눈맞춤을 계속 하는 것이라 생각한다. 하지만 리차드는 이 행위가 진정 듣는 행위가 아니라고 주장한다. 좋은 청자는 항상 진실, 감정, 발화자의 가치를 추구하는 것이다. ‘협상’과 관련 지어 본다면, 사람들은 ‘결과’를 추구하게 되는 것이다. 듣기의 목적은 다른 이가 달성하려고 하는 것이 무엇인지를 확인하는 것이다.

또 한가지 기억해야 할 점은 자신이 이야기할 때 듣고 있지 않다는 것이다. 리차드는 “의견을 공유할 때마다 자신에 대한 정보를 공유할 뿐”이라고 이야기한다. 이와는 대조적으로 좋은 청자는 침묵을 유지함으로써 상대방의 우위에 서게 된다.

인질 협상가는 보통 팀으로 일하지만, 대표 협상가는 한 명으로 그 사람만이 말할 수 있다. “우리가 가르치는 것은 다음에 물어야 할 질문에 대해 생각하느라 정신이 없다면 실제로 듣고 있지 않는 것과 같기 때문에 팀의 2인자가 실제로는 전혀 말하지 않는다는 점”이라고 리차드는 설명했다.

많은 이가 하는 실수는 다른 이가 이야기하도록 내버려두기보다 더 많은 질문을 하는 것이다. 청자의 정신은 분석하는 데에 집중되어야 한다. 만약 누군가 무언가를 하도록 설득하려 한다면, 그 상대가 무엇을 믿는지를 알아야 한다. 만약 상대가 화난 상태라면, 상대의 감정 상태를 확인해야 할 필요가 있는 것이다.

물론 청자는 가끔 말해야 한다. 한 가지 접근법은 상대가 당신에게 무엇을 이야기하고 있는지 평가하고 그들과 함께 확인해 보는 것이다. (“나에게는 너가 원하는 것이 X로 보여”라는 식으로 말이다.) 이는 상대방에게 자신이 이해 받고 있다는 느낌을 주게 된다. 근본적인 목적은 관계를 정립하여 상대방이 당신을 좋아하고 신뢰하게 만드는 것이라고 리차드는 주장한다.

팬데믹은 대부분의 비즈니스 대화가 현재 통화나 온라인 상으로만 이루어지고 있다는 것을 의미한다. 지금 현재, 귀중한 면대면 회의는 거의 진행되지 않는다. 누군가는 이것이 듣는 것을 더 어렵게 하고, 그래서 상대가 표정이나 바디 랭귀지에서 드러내는 미묘한 신호를 잡아내는 것이 더 어렵다고 생각할지 모른다.

하지만 리차드는 굉장히 많은 것이 바디 랭귀지로 이루어져 있다고 주장한다. 만약 우리가 상대의 말을 들을 수 있지만 볼 수는 없다면 볼 수 있지만 들을 수 없는 상황보다 상대를 훨씬 더 이해하기 쉽다. 리차드는 유선상으로 협상하는 것을 선호한다.

좋은 듣기의 또다른 요점은 집중하고 주의를 산만하게 하는 것을 피하는 것이다. 정보 세대에서, 사람들의 이목을 뉴스 헤드라인이나 틱톡 영상, 혹은 트위터에서 보이는 최근의 분노와 같은 곳으로 이끄는 것은 굉장히 쉽다. 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 발표된 또다른 연구에서는, 주의가 산만한 청자와 짝 지어진 대화 참여자들이 상대가 완전히 집중하고 있는 참여자들보다 더 불안함을 느낀다는 사실이 드러났다.

락다운(lockdown)은 일상적인 대화를 할 수 있는 기회가 줄어들었기 때문에 회사의 상급 관리인이 직원들의 이야기를 들어줘야 할 필요성을 높였다. 리차드는 많은 이들이 외로운 상황에서 절망감을 느끼게 되었고, 이것이 스트레스와 화로 이어질 수 있다고 생각한다. 또한 그는 관리자들이 더 효율적으로 듣도록 도와서 직원들의 복지를 향상시킬 수 있기에 또다른 기회가 있을지 모른다고 생각한다. 1년 동안의 외로움을 겪은 이후, 많은 직원들은 아마 들을 수 있는 기회를 사랑하게 될지도 모른다.

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