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포스트-코로나, 유니레버의 가치 지향 비즈니스를 보라

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판데믹으로 인해 앨런 조프 CEO의 착한 비즈니스 전략이 더욱 주목받고 있다.

착한 비즈니스의 선봉자인 앨런 조프는 <블룸버그 비즈니스위크>와의 인터뷰에서 도브에서부터 벤앤제리에 이르기까지 유니레버의 소비자 브랜드들이 어떻게 판데믹 상황을 헤쳐나가고 있는 지를 역설했다.

캐럴 마사르(이하 C): 지금같은 상황에서 회사는 직원, 커뮤니티, 주주, 고객 중 어떤 이해 당사자에게 가장 집중해야 하는가?

앨런 조프(이하 A): 우리는 지난 10년 동안 다중이해관계자 모델을 운영해왔다. 직원과 고객을 살피고, 사회와 지구를 걱정하며, 공급 파트너들을 소중하게 여긴다면 결국 주주들이 보상을 받게 될 것이라고 믿는다.

궁극적으로는 모든 이해당사자들을 신경써야 한다. 그리고 그 시작은 직원들이다. 당신도 알다시피, 직원들에게 진정성을 갖고 관심을 기울이지 않는다면 이 회사의 CEO로서 아무것도 하지 않는 것과 다름없다. 직원들이야말로 제품을 직접 만들고 일선에서 고객들을 만나는 최우선 이해 당사자이다. 그렇기 때문에 내게 있어서 직원들이 출발점이다.

C: 코로나 바이러스 유행이 길어질수록 사업이 어려워지는 건가?

A: 그렇다. 우리 회사 직원이 15만 명이다. 그 중 7만 명은 내근직이어서 집 또는 사무실에서 일하고, 5만명은 공장근무자이다. 우리는 재택 근무 중인 직원들이 자유롭게 일하는 동안 사무실이나 공장 근로자들이 상대적인 박탈감을 느끼지 않도록 신경쓰고 있다.

C: 실업자 수가 수 백만 명 이상이다. 일자리가 이전과 같이 회복되지 않을 수 있다. 일자리를 잃은 사람들에게 어떻게 새로운 기술을 가르칠 것인가?

A: 직원들의 고용 상태를 유지하는 것이야 말로 우리가 오랫동안 헌신해 온 분야다. 우리는 그동안 디지털 러닝 활동을 단계적으로 발전시켜왔고, 그 결과 이제 직원들은 자신의 근무 시간을 100% 투자하지 않아도 되는 시기에는 기술을 연마하기 위해 러닝 프로그램을 활용한다는 것을 알고 있다.

내 생각에는 우리가 실제로 무엇을 하고 있는냐가 중요하다. 나는 실제로 UN과 일자리, 특히 젊은이에게 새로운 기술을 가르치고 일자리를 찾을 수 있도록 지원하는 프로젝트에 참여하고 있다. 지금 당장은 우리가 바이러스에 집중하고 있지만, 인류는 전 세계적으로 기후 변화, 불평등과 같이 바로 해결하기 어려운 심각한 문제들에 당면해 있다. 나는 우리가 다시 회복의 시기를 맞게 되더라도 중대한 일들에서 관심을 거두지 않기를 희망한다. 우리가 그 문제들을 제대로 다루고 이겨내지 않는다면 그것들은 끈질기게 우리를 괴롭힐 것이다.

다국가간 공동 협력과 국제 무역을 통해 수많은 사람들을 가난으로부터 해방시킬 수 있다. 따라서 우리는 국수주의를 경계해야 한다. 무역에 좋지 않다. 경제에도 좋지 않다. 그리고 틀림없이 국경을 가로지르는 문제들, 예를 들어 기후변화와 같이 다국가 협력을 필요로하는 문제들을 해결하는 데 도움이 되지 않는다.

C: 그렇다면 어떻게 수익과 옳은 일 사이에서 균형을 맞출 수 있는가? 특히 요즘과 같이 급변하는 사회에서 말이다.

A: 당신이 회복을 ‘경제’와 ‘건강’의 이분법으로 규정한다면 그건 잘못된 프레임이다. 우리는 지금 직원들이 건강을 회복하고 건강한 모습으로 경제 활동에 복귀할 있도록 관리하고 있다. 마찬가지로 우리는 수익에 대해 말할 필요가 없다. 우리 브랜드들이 좋은 일을 하도록 추구하고, 공급망을 더욱 지속가능하도록 만들며, 책임감 있는 고용주가 되어 사람들을 위해 좋은 기회를 창출한다면 결과적으로 수익은 훨씬 더 좋아질 것으로 진심으로 믿는다. 또한 나는 기업의 사명과 수익이 서로 충돌한다고 보는 시각을 정말 싫어한다.

C: 유니레버는 ‘평등(equality)’을 핵심에 두고 있다. 이게 유지될 수 있을까?

A: 스탠포드대학의 월터 쉐이델 교수는 경제 불평등에 있어서 급격한 변화는 전후 또는 대규모 위기 후에만 가능하다고 기술한 바 있다. 우리가 중점을 두고 있는 분야는 성불평등이다. 유니레버 사외이사와 임원진의 남녀 비율은 5:5이다. 그러나 이제부터는 우리 회사의 사회적 역할에 대해서 생각해보아야 한다. 본사 운영부서뿐 아니라 지사와 브랜드들을 통틀어 여성에게 기회를 제공해야 하는 역할이 그것이다.

경제 불평등 또한 점점 더 명백한 사회 문제가 되고 있다. 지난 20년간 변화를 거듭해 온 자본주의 모델은 이제 좀더 평등적이고 분배 중심적인 모델로 바뀌어야만 할 것이다.

C: 많은 회사들이 이제 전망하기를 꺼리고 있다. 당신이 보는 경제적 전망은 어떠한가? 소비자들에게는 어떤 일이 벌어질 것으로 보는가?

A: 우리도 전망치를 철회했다. 정확도가 떨어지기 때문이다. 지금 세계는 불확실함으로 가득차 있다. 그러나 한 가지는 분명하다. 불경기로 접어들고 있다는 것이다. 회사들은 어떠한 가치를 전달할 것인지, 어떻게 현금이 부족한 소비자들이 질 좋은 물건을 저렴한 가격에 구입할 수 있게끔 할 것인지 생각해보아야만 한다. 우리도 지금 그것 때문에 바쁘다.

두 번째로 사람들은 공포에 시달리고 있다. 위생, 집콕족, 거리두기 경제, 집에 머무르기 등이 지금 던져진 화두이다. 따라서 소비경제 또한 집밖 소비에서 집안 소비로 중심이 옮겨 가고 있다. 쇼핑, 미디어 소비, 비용 지불, 일상 생활은 점점 더 디지털을 통해 이루어지고 있다. 이러한 트렌드는 점점 더 속도가 붙고 있고, 거대 트렌드는 이미 거스를 수 없다.

C: 유니레버의 브랜드 중 어느 것이 가장 회복력이 좋은가? 반대로 어떤 브랜드가 가장 더딘가?

A: 브랜드 레벨 보다는 카테고리 레벨로 보는 것이 맞다. 아마 별로 놀랍지 않은 결과일 것이다. 우리는 레스토랑에 식료품을 공급하는 큰 사업체를 운영해왔는데, 그 분야가 가장 좋지 않다. 반면 손위생, 표면소독, 특히 집에서 음식을 먹을 때 사용하는 제품들은 잘해내고 있다. 이런 시기일수록 소비자들은 신뢰할 만한 브랜드를 원한다. 그리고 우리 회사에서 가장 오래된 브랜드이자 가장 매출 규모가 큰 브랜드들 역시 잘 하고 있는 중이다. 위기에서는 대형 그리고 믿을 만한 브랜드가 잘 나가는 편이다.

C: 이번 일을 통해 얻은 교훈 중에 다른 리더들과 공유하고 싶은 것이 있을까?

A: 사실은 지금 전통적인 시나리오 플래닝에서 벗어나, 조직 내 민첩성과 민감성을 키우는 데 집중하고 있다. 미래에 대해 특정 시각이나 시나리오를 확정하는 데 계속해서 많은 시간을 보내야만 하는 지 잘 모르겠다. 그 대신, 사람들로 하여금 보다 더 시장에 가까이 가고, 좀더 고객 접점으로 향하며, 그들 자신이 판단하여 의사 결정을 내릴 수 있도록 함으로써 대부분의 거대 회사들이 갖고 있는 한정된 능력치를 최대로 끌어올리도록 해야할 수도 있다. 유니레버는 내가 수년 전 희망했던 새로운 방식의 민감성을 이번 위기 상황에서 드디어 발현시키고 있는 중이다.

C: 이번 위기는 유니레버의 업무 방식을 바꾸게 만들었나?

A: 우리 회사는 3가지 신념을 토대로 움직인다. 브랜드는 회사가 내세우는 사명감을 발현시키면서 성장하며, 회사 또한 같은 사명감을 추구하며 지속한다. 그리고 마지막으로 사람들은 같은 사명감을 갖고 번창한다. 그리고 우리는 이 원칙들이 포스트 코로나 시대에 이전보다 더욱 잘 들어맞는다고 생각한다. 우리는 회사의 가치와 지향점을 토대로 운영해 온 우리 비즈니스에 대한 약속과 헌신을 조금도 포기하지 않을 것이다.

By Carol A Massar

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